周鴻祎:創業者應找具備這4個特質的合夥人

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一個企業需要的不僅僅是高管,還需要真正的事業合夥人、創業合夥人。周鴻祎認爲,創業者應該尋找具備創業、很強的學習能力、很好的合作心態以及能夠激勵,驅動這四個特質的合夥人。

最近我在做“奇酷手機”,從産品開發到組建團隊,整個過程就是二次創業——不僅僅是對個人而言,我們新團隊中的每個人都是真正的創業者,都擔任著創始人的工作。

不管是什麽職位,要把企業跟自己與共、休戚相關,對任何企業利益的事都會反對,對任何能給企業增加價值的事都會很努力。

但公司大了以後,爲了降低風險,要引入管理流程,實際上把企業裏的人際交往搞得非常複雜,最後你發現每個人都在做中間一小塊事情,慢慢就沒有人對全局負責了。

大家會覺得這事不取決于我,就會責任心,推動力。每個人都,合起來,企業就會生病。

所以,我要把員工變成我的合夥人,來醫治一個越來越大的公司,而且在未來,大公司或許並不存在,只存在大平台和事業合夥人的連接。

我覺得目前360正是需要一個二次創業的階段。任正非說過一句話:“把指揮權交給離炮聲最近的人”,就是說企業大了,形成官僚文化,不知道一線發生了什麽。

根據流程層層,最後會贻誤戰機。而我現在要把公司龐大的集團軍,變成很多特種小分隊,他們可以靈活創新,往前沖,大公司在後面,提供軍火掩護,空中支持。

未來我會在公司發揮兩個重要角色,一個是定戰略方向,二是搭班子,帶隊伍。我希望尋找CEO以及産品、技術、市場、、銷售合夥人,重塑隊伍。

我要找到更多新的合夥人,把公司很多業務拆分給他們管,未來可以上市,這些合夥人也可以拿到股權。

當我把一條臃腫的大船變成很多條快船,小則十幾人多則一兩百人,這個時候,圍繞一個産品,每個合夥人才能感受到自己的責任。

有的人不具備足夠的資源,有的人能力不是很全面,現在還不足以創業,如果他很渴望創業,可以來做我的合作人,我有資源,有資金,有很多不錯的産品創意。

因爲喜歡一個項目,我會發生“移情”,連帶著喜歡做這個項目的人,想象成這個事自己在做,我會做得多大多好,對創始人的缺點自動忽略,判斷會出現失誤。

我就怕這種創業者,投他之前還顯得很謙虛,投完之後就不謙虛了,說什麽他都聽不進去,這種狀況下公司基本就開始死掉了。

比如,在手機的研發團隊中,我需要具有創造性的人才,如果這個人不夠聰明、不善于學習,是很難完成這項工作的。

最近我讀了一本書叫《合夥人》,作者費洛迪對于“佼佼者與平庸者”的分析很到位,他指出一位人壽保險推銷員的績效比一般推銷員高2.4倍,而出色的軟件開發者或咨詢顧問的績效比他們的同侪高出12倍。

所以,我看不上的人,我就不會跟他合作。我跟你合明我很看重你,但是我既然跟你合作,我就要不斷地去挑戰你,要幫你發現問題,希望你能改進。

平時我會花很多時間跟我的團隊去爭論,去討論。如果我的合夥人做得不好,我會比較直率地告訴他們。我覺得一個學習能力很強的人,應該是不怕挑戰的。

此外,合夥人還要能激勵,驅動。同樣一件事情,用打工的心態和用創業的心態做,效果完全不一樣。

讀了《合夥人》那本書後,我一直在思考一個問題,所謂傳統高管的概念也許已經過時,我需要的不僅僅是高管,而是真正的事業合夥人、創業合夥人。

我覺得創業初始階段,以下幾點是特別重要的,正在尋找合夥人的創業者們不妨對照一下,看看自己是否合格。

對于創業團隊來講,如果每個員工都把自己做的事情僅僅當作一份工作,當作一種解決財務問題的工具,那麽這個營盤絕對不會是鐵打的,而是紙糊的,稍有風吹草動,就會坍塌。

從另一個角度來看,一個公司最寶貴的資産不是,更不是宏大的規劃,而是人。人是決定事業成敗的關鍵因素。

于是他拉了一個名單,打了近百通電話。其實找人是天底下最難的事情,但爲什麽別人能找到合適的合夥人?那些抱怨的人在找人上花的時間不夠。

在小米創辦四年後,成爲了徐小平口中“人類曆史上達到百億美元銷售,百億美元估值發展最快的公司”。

但在這種前提下,他們依然花費巨大的精力找人,因爲要找到最專業、最合適的合夥人,必須花費精力和時間。

第三,先團隊,後産品。創業就是一場馬拉松式的接力賽,是一個長期、艱苦的過程,沒個七八年達不到目標;同時又要求你必須以百米沖刺的速度去競爭。

這一切都需要優秀的創業團隊來執行,,改變世界的不變,個人利益與企業利益的激勵機制永在。

我的經驗是,企業對于人才的需求會根據事業的發展有所差異,不同的階段需要不同的人才,需不同的專業技能,只有新人不斷進來,企業才有未來。

我從來沒有見到過一個團隊一成不變地成功,即使桃園三結義的劉關張,打天下還得需要、黃忠、諸葛亮。這個新老交替的問題,想必很多企業都沒有足夠重視,做的也不到位。

我常對投資人說:設計一個吸收人才的蓄水池,把新人的利益與企業的未來緊緊在一起,這樣大家做事才會有積極性。

現在,萬科2500多個員工持有了公司超過百分之四的股票,成爲了萬科的第二大股東。從員工轉變爲合夥人,這種轉變更好地解決了投資者和員工之間的利益分享。

這些股東擁有職業經理人和事業合夥人二合一的身份,既爲股東打工也爲自己打工,與公司的利益變得一致了。

我認爲創業者要找到最適合自己的合夥人模式,特別是在公司成立之初就要開始琢磨。真格基金的創始人徐小平也說過,“合夥人的重要性超過了商業模式和行業選擇,比你是否處于風口上更重要”。

360從一開始就做了員工持股計劃,最初員工持股比例達到40%,最後幾輪稀釋後在上市前降低到22%。這個比例在今天互聯網公司中算是最高的了。

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